O diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do processo de planejamento e é através dele que a organização irá se municiar das informações que irão nortear o seu direcionamento estratégico. O diagnóstico estratégico pode ser comparado a um radar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, visando identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a sua performance. É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.

A análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio

Toda organização consiste em um sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizações precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são transformados em bens e serviços, os quais são colocados no mercado, visando o atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as organizações (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoção do bem comum, no caso do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relação com o meio externo constitui um fator-chave da própria existência das organizações. Por esse motivo, entender de que se compõe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas.

Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:

  • socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura,
    nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da
    população-alvo da empresa;
  • legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;
  • políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse;
  • econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de preços;
  • tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.

Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, o estado de competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças competitivas:

  • a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é
    determinada pelo número de concorrentes, seu tamanho e as
    condições de competição existentes (demanda, integração das
    empresas, armas competitivas utilizadas);
  • as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado
    para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os
    produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de
    outras indústrias que atendem à mesma necessidade;
  • o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado
    pela quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes do
    mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes;
  • o poder de barganha dos fornecedores, que é definido, dentre outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente;
  • o poder de barganha dos compradores do produto, que é maiorquando os consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

É fundamental que o gestor conheça bem o perfil das forças competitivas presentes em sua indústria, pois ele será determinante em termos de lucratividade do setor. Em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a competitividade da indústria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes.

Analisados os aspectos do macro e do microambientes, deve-se partir para uma síntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaças encontradas, durante a análise do ambiente externo.

As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar emdiferencial. Já as ameaças, por sua vez, são fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho.Aentrada deumnovo concorrente forte no mercado,a implementação de restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos da empresa, a diminuição da demanda, todos esses são aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa.

Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas. É necessário que o gestor faça uma triagem das oportunidades e ameaças mais relevantes em relação à sua empresa. Essa seleção deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competências necessárias. Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indústria em que ela atua. Para tanto, a análise externa deve ser então acompanhada da análise interna, onde o gestor irá avaliar as competências e as falhas da empresa, o que servirá como referência e complemento na realização do diagnóstico.

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